di Federico Mento, Co-direttore Ashoka Italia. 

C’è stato un tempo recente in cui bastava dire “impatto” per evocare una promessa potente: conciliare rendimento economico e valore sociale. L’impact investing è nato così, all’indomani del contagio globale delle grandi crisi finanziarie, come una possibile urgenza etica del capitale. Non più solo ricerca della massimizzazione del profitto, ma intenzionalità in luogo della logica dell’avoid-arm della prima finanza ESG, misurabilità, quindi integrazione di metriche ambientali e sociali nel processo di investimento, addizionalità, come ricerca di settori nei quali si manifestava il duplice fallimento di Stato e mercato.

Quella promessa è stata ripetuta in ogni sede sino allo sfinimento, una narrazione per certi versi teleologica che avrebbe portato all’affermazione del “cuore invisibile” dei mercati sulla più nota “mano invisibile” di Adam Smith. A distanza di un decennio dall’istituzione
della Taskforce G7 che contribuì alla diffusione internazionale degli investimenti ad impatto, la questione di fondo non è più chiederci se l’impact investing abbia o meno funzionato. Semmai, il punto sul quale dovremmo portare la riflessione è che il mondo
attorno a noi ha vissuto un’accelerazione molto più rapida dei suoi strumenti. Crisi climatica, polarizzazione sociale, fragilità dei sistemi di protezione sociale, erosione della partecipazione democratica, transizioni demografiche: non sono sfide che si
possono affrontare finanziando in una logica di portafoglio singole imprese, per quanto virtuose possano essere.

Sono problemi sistemici, e i problemi sistemici non si affrontano con soluzioni isolate, per quanto tecnicamente raffinate, ma con trasformazioni radicali.

Qui si apre, a mio avviso, il passaggio — ancora in fase embrionale — dall’impact investing 1.0 al system change impact investing. Nel primo paradigma, l’unità di analisi è l’impresa. Semplificando: si investe in un’organizzazione che offre accesso a servizi sanitari, in una piattaforma educativa inclusiva, in una soluzione di economia circolare. Si misurano gli output, si stimano gli outcome, si costruisce una narrativa di doppio rendimento. L’impatto è proprietà dell’impresa, che deve garantire un rendimento sostenibile all’investitore: dinamica spesso distorsiva, poiché la logica della massimizzazione del rendimento, prevale su quella dell’impatto.

Nel secondo paradigma, l’unità di analisi è il sistema. La domanda non è più solo: “Quanta CO₂ riduci?” oppure “Quanti beneficiari raggiungi?”. Piuttosto, la domanda diventa: “Stai modificando gli incentivi? Stai cambiando norme, comportamenti, regole del gioco? Stai contribuendo a una traiettoria di trasformazione collettiva?”.

È uno scarto culturale profondo, perché implica accettare che l’impatto non è lineare, che la causalità è sempre distribuita e che il valore si genera nelle interazioni tra attori diversi. Vuol dire riconoscere che un’organizzazione, da sola, non può cambiare il sistema: al massimo può diventare una leva.

Questo passaggio è particolarmente rilevante nella fase early stage. Tra la strutturazione dell’idea e l’arrivo dei primi capitali si gioca una partita decisiva, perché qui si decide se un progetto nascerà come semplice fornitore di servizi, magari più efficaci ed efficienti, oppure come attore capace di incidere sulle strutture profonde di un sistema.

Osservando le dinamiche italiane, emerge una tensione costante, da un lato, nuove idee e organizzazioni dell’economia sociale che intercettano bisogni reali: salute mentale, inclusione educativa, transizione ecologica. Dall’altro, un ecosistema finanziario che fatica a uscire da logiche tradizionali di rischio-rendimento. Il mismatch non è solo quantitativo, è qualitativo: non manca capitale in senso assoluto, manca capitale allineato alla natura dei problemi.

Nel paradigma tradizionale, si finanzia la crescita dell’impresa. Nel paradigma sistemico, si dovrebbe finanziare anche ciò che rende possibile la trasformazione: la costruzione di alleanze, l’interlocuzione con il settore pubblico, la sperimentazione territoriale, persino l’attività di advocacy. Elementi spesso invisibili nei business plan, ma centrali nei processi di cambiamento sistemico.

È in questo spazio che iniziative come il Social Impact Prize, recentemente lanciato da Ashoka e a|cube, assumono un significato che intende andare oltre la dimensione premiale. Non tanto per l’ammontare economico in sé, quanto per la natura delle risorse: capitale non vincolato, flessibile, utilizzabile secondo le priorità strategiche dell’organizzazione. In una fase in cui l’innovazione è ancora fragile e in cui la direzione del modello si sta definendo, la flessibilità è un moltiplicatore di apprendimento.

Le risorse non vincolate permettono di fare ciò che spesso nessun investitore finanzia: costruire relazioni istituzionali, testare partnership, ripensare il modello, investire in competenze interne, consolidare la governance. Sono attività che non generano metriche immediate, ma che determinano la possibilità di incidere sul sistema. In altre parole, strumenti di questo tipo non finanziano solo un progetto: abilitano l’emersione di modelli sistemici. Questo implica anche un ripensamento degli strumenti finanziari più strutturati. Capitale paziente, quasi-equity, revenue-based financing, grant strategici con logica venture: servono dispositivi capaci di condividere il rischio senza imporre traiettorie di crescita forzata. E implica un orizzonte temporale più lungo. Il system change non avviene in cinque anni, né segue curve di crescita esponenziale prevedibili. È fatto di sperimentazioni, fallimenti, apprendimento adattivo. È più simile a un processo evolutivo che a un piano industriale. Qui emerge una questione scomoda: siamo disposti, come ecosistema finanziario, ad accettare ritorni meno lineari in cambio di trasformazioni più profonde? Siamo pronti a ridefinire il concetto stesso di successo?

Nel contesto italiano, la sfida è amplificata dalla presenza di un’economia sociale storicamente forte, radicata nei territori, ma spesso poco compatibile con logiche venture. Cooperative, imprese sociali, enti del terzo settore esprimono una domanda di finanza a impatto che non coincide con quella degli unicorni tech della Silicon Valley. Se non distinguiamo questi bisogni, rischiamo di costruire strumenti inadatti, anzi distorsivi. Il system change impact investing potrebbe rappresentare un terreno comune: non più solo capitale per imprese ad impatto, ma capitale come catalizzatore di ecosistemi. Un capitale che lavora con il pubblico, che sostiene reti territoriali, che finanzia transizioni, non solo performance. Nell’impact investing 1.0, il capitale si è scoperto responsabile. Nel secondo ciclo, quello sistemico, dovrebbe scoprirsi changemaker, agente di cambiamento. La domanda finale non è tecnica, piuttosto politica: vogliamo usare la finanza per ottimizzare l’esistente o per contribuire a riscrivere le regole del gioco? Se la risposta è la seconda, allora l’early stage non è solo una fase di rischio, è il luogo in cui si decide che tipo di cambiamento stiamo scegliendo di finanziare.

𝐒𝐈𝐀 𝟐𝟎𝟑𝟎 è il 𝐛𝐥𝐨𝐠 di Social Impact Agenda per l’Italia sulla 𝐅𝐢𝐧𝐚𝐧𝐳𝐚 𝐚 𝐈𝐦𝐩𝐚𝐭𝐭𝐨 𝐩𝐞𝐫 𝐠𝐥𝐢 𝐒𝐃𝐆𝐬.

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